企业文化重塑与动能培植

吴军在《浪潮之巅》考察、梳理、总结、思考硅谷企业的兴衰与经验，其中提到的中国企业包括华为、阿里巴巴、京东、拼多多、腾讯、百度、抖音等为我们提供了全新的视角与开放式的思路。有两个观点值得深思，一是“在风口猪都能飞”。时代总是造就新的成功乃至伟大企业，但机会总是给予有准备的，风来时，谁做好了准备？风停时，谁会摔得粉骨碎身？二是“眼见他起高楼，眼见他宴宾客，眼见他楼塌了”，企业或行业总有其自身的发展规律，不能自外于市场与时代，油纸伞再美只能以“非物质文化遗产”来传承，摩托罗拉的“大哥大”只会留在通信展览馆的玻璃橱窗，未来的新业态、新产品、新服务必然脱胎于现有行业，生生不息的代价从来是死亡与消退。

他山之石可以攻玉，笔者结合所读所想所思，结合企业自身情况，从忧患意识、文化重塑、动能培植三个维度浅谈，希望可以抛砖引玉。

一、树立忧患意识，对企业自身进行再认识。

作为传统建筑施工企业，我们所面临的市场环境以“肉眼可见”的速度发生着风起云涌的剧烈变化，特点有三，一是传统市场的急剧转型，二是新业态的快速萌发，三是从工程建造承包转向风险、利益、管理共担的各种新的合作模式。同时，建筑市场门槛低，参与主体良莠不齐、鱼龙混杂，统一大市场尚未有效打破地方壁垒，海外工程受地缘政治影响加深，低价化的竞争态势不断加剧，使得新变局、老问题交织错综，纷至沓来。

我们虽有感触，但反应不够机敏、行动按部就班，可谓“大船调头难”，思想上的抱残守缺、固化思维更是发展桎梏，如何因应市场、主动求变？如何转型升级、激活动能？形势从来不等人，是乘风破浪，矗立浪潮之巅？还是疲于应对，“被拍在沙滩上”？这是摆在我们面前不得不回答的发展命题。

任正非在2001年《华为的冬天》之后一直强调，“把活下去作为最主要纲领，把寒气传递给每一个人”，这是造就华为成功的可贵的忧患思想与不服输精神。作为基础设施建设的主力军，我们在顺境中太久了，即便有个别“吹哨人”也被淹没在和谐美好的声浪中，即便项目出现问题也认为是个别的、局部的，像“温水里的青蛙”。一旦风云乍起，天寒地冻，我们怎么办？

反观华为，从通信制造企业不断转型，脚步从未停息，奋斗从不止步，以手机、电脑等为代表的从企业端到客户端的产品转型，以芯片、系统为代表的从单纯设备制造供应向全产业链业务转型，以云计算、自动驾驶、AI为代表的从单纯的通信行业向其他相关领域的拓展转型，即便有美国政府空前的打压与美西方企业的断供，华为的发展依然可期。与此同时，诺基亚、索尼、爱立信的手机业务消失了，日本、欧洲的芯片制造落伍了，苹果的汽车业务停止了，从来没有无缘无故的成功，只不过我们不了解其中的甘苦与付出。

有人会说，这些IT企业与企业所处的环境、市场和业态相差甚远，完全不可同日而语，何苦杞人忧天？但事实是，打败我们的可能不是同行对手，而是完全不同的新赛道及商业模式。在信息化、智能化的当下，谁也不能置身事外。新质生产力的提出，对我们而言更多是警醒、是刺痛，“昨天的旧船票登不上今天的客船”。

企业不想被时代所淘汰，唯有自身萌发出新的勃勃生机，也就是内部的新旧动能转换，唯有去除腐肉、甩掉包袱。自我革新、刀刃向内需要决绝的勇气，更要文化的护佑。

面对市场的急剧变化，树立忧患意识，不对成绩沾沾自喜，不对发展固步自封，不对困境自怨自艾，而是深刻认知自我，高擎高质量发展的旗帜，从优秀走向卓越。中国中铁做出了很好地政策指引。一是发展数据的挤水分。坚决贯彻落实国务院国资委“不要没有收入的合同额，不要没有利润的收入，不要没有现金流的利润”的新理念、新要求，对考核体系进行调整，要求企业发展从规模扩张向质量提升转变，做到质的有效提升和量的合理增长。二是发展重心的再转移。中国中铁提出“一切管理工作到项目、一切党建工作到支部”，即管理重心下移，向前沿阵地推进，“让听到炮声的人呼唤炮火”，能更好地对接市场、服务客户，也能以工程建造为中心重构管理过程。三是“过紧日子”的主动应对。深化改革的矢志不渝，管理费用的层层压减，深嵌企业发展的全过程，是常态化工作，融入文化血脉，成为行为自觉，既表现了央企的使命担当，又表明了改革发展的决心意志。

二、重塑企业文化，对发展战略做到强支撑。

在硅谷，很多企业看到了浪潮席卷，提早筹谋、努力转型并试图站在浪潮之上，却事与愿违，几多挣扎，最终落败。吴军认为，不可回避的关键因素在于企业基因的自我限制，这是企业转型的痛苦与难度所在。谷歌如此强大却因为不具备社交基因，所以脸书脱颖而出，得以发展壮大；微信的整合功能不可谓不强大，但面对算法与视频的完美结合，抖音占据行业制高。十年前，如果说华为造车，无疑会被认为是玩笑，而最新的数据表明，华为深度参与的问界汽车问鼎新势力榜首，其他的“界”同样在路上摩拳擦掌。因为，汽车作为交通工具的属性固然未变，但汽车成为智能化、数据化、信息化的信息终端，与通信产品是高级契合的，这一点正是华为的拿手好戏。

基因，对我们而言，就是企业文化。企业文化是组织者文化和员工文化的有机融合，是自上而下萌发，自下而上滋养，上下同欲强大。企业文化固然千姿百态，但总体类型不外乎两类，一是以客户为中心的客户文化，市场需要什么，企业提供什么，华为是其中的佼佼者；二是以员工为核心的员工文化，在硅谷被称为工程师文化，以谷歌为代表，充分激发员工的创新活力，从而更好地对接市场，服务市场。

中国中铁“勇于跨越、追求卓越”的企业精神是客户文化的生动诠释，作为“国之大者”，逢山开路、遇水搭桥，创造时代丰碑是中国中铁人的精神内核与文化基因。在基础设施建设领域，以中国中铁为代表的央企之所以具有优势竞争地位，文化是不可或缺的因素。“开路先锋”精神谱系是猎猎旗帜、铮铮铁骨，能征善战、敢打必胜是客户信赖和认可的关键因素，不但有“蓝图变作美景”的基本能力，更有“抢险救灾”“雪中送炭”的客户意识、主动作为等方面的增值服务。

“合心合作、创新创造”的合创文化，是中铁武汉电气化局重组十年的文化精粹，立足于企业、着眼于现实、谋划于未来。作为成员企业，我们的“合创”文化要指向清晰地围绕客户文化展开、重塑与拓展。

一、客户文化是从外向内驱动企业发展的核心要素。市场决定方向，客户决定思路，这也是我们为什么将市场营销放在战略统领和龙头地位。换言之，铁路工程要按照建设单位标准化的基本思路推进，以及将细部设计、精品工程、高品质开通作为履约尽职的根本予以确保，在此过程中，工程建造环节的主动求新求变的空间是受限的，依法依规履约是核心，是根本。企业的产品是工程实体，核心竞争力在工程建造环节，就是执行到位，按照建设方“六位一体”的要求按期优质完成。如果安全、质量出现问题或瑕疵，或工期难以保证，将难以取信于业主，难以立足于市场。所以，所有的资源要“以客户为中心”去配置，最前台的项目经理部是履约的基本保障，后台的管理架构是支撑、是服务、是后备力量。当自身管理体系与客户管理要求相矛盾时，在依法合规和履约尽职的前提下，自身管理必须让位或服从于客户管理。然而，现实往往是现场管理缺失，后台管控冗长，两者并行、自成体系，甚至相互掣肘、本末倒置，很难提升客户的获得感、体验感。

二、以客户文化重构企业管理体系。后台的第一要务是确保前台的项目高效运转，这是“显绩”，是主线，是基本，是前提。后台管理的控制点在于“责任成本”，作为经济组织的企业追求合理利润无可厚非，这是科学管理的正常回报，也是“绿色低碳”“高质量发展”的时代命题，本质上与客户的“投资”是一体两面的，如果投资仅仅是工程产品的完成，而不包括工程建造的科学可控，将是有缺失的，不完美的。对企业而言，控制成本、追求利润，是可持续、健康发展的必然要求，也是从更高层次履约、尽职的责任体现，更是对自身上下游客户、合作伙伴负责任的具体实践。如果项目亏损，后台的管理效能及其收益从何体现呢？合作伙伴的利益从何保障呢？后续发展的动能从何确保呢？所以，客户文化在后台的体现恰恰是“潜绩”的体现，也就是盈利能力、创效水平，离开了效益谈管理，如同只推销产品不收回货款一样，用巴菲特的话讲“不赚钱的公司是不道德的，也是不负责的”。新兴企业中，拿着股东、风投、股民的钱“大把撒”，一直不能盈利而最终轰然倒下的例子比比皆是。

三、“合创”文化的内在逻辑。工程建造是为客户服务，但需要内部架构的全力配合。“合心”是企业内部管理的目标、导向一致性，一切都是为了完成客户所赋予的光荣使命。要用“以客户为中心”的思想创新我们的管理，其目标在于“合作”，就是与客户及合作伙伴，形成命运共同体、荣誉共同体、发展共同体。“创新”同样着眼于内部，通过技术上的革新，管理上的创新，以最优的管理效能服务于工程建造，呈现出高质量的产品和更优质的服务，从而导向“创造”，是超出客户期许的增值服务及其价值，这是企业核心竞争力的体现。合心是合作的基础，创新是创造的前提，所有工程及服务的最终呈现是企业内部管理的显性化、形象化与结晶化。

站在发展战略的高度，文化重塑是从底层逻辑和价值架构层面理清思路，明确发展的方法论、路线图和远景目标，凝聚与激发内在的精神气质与发展动能，更好地深入应对市场，打造百年老店。

三、培植发展动能，谋划长远开创新局面。

企业自身的资源是有限的，投入新的产业、行业意味着未知的风险与挑战，我们要心无旁骛、做到聚焦，即“主业突出，有限多元”。

近年来，中铁武汉电气化局提出“智能建造”的创新思维，持续开展“能力提升”活动，做出管理创效和科技创新的双轮驱动，培植发展动能、激活内生潜力，以更好的状态去服务客户，赢得市场。

“两铁四电”是我们赖以生存与发展的基本盘，要在固化既有优势的前提下，夯实主责、做强主业，使得企业发展具备全新的动能与活力。如何固化基本盘，保持优势地位，就是要提高行业门槛，通过加大智能装备研发，以“机械化减人，自动化换人，智能化无人”的理念推动行业变革和产业升级，将企业从“劳动密集型”向“技术密集型”强力转变。

企业的管理架构及改革方向要以两铁客户为中心去动态调整，所有的系统管控体系及内部流程制度都是基于服务客户的大原则，通过项目群管理、区域化发展等措施夯实项目管理的根基，通过“集采集付”和亏损项目治理等手段开源节流，破除“小院高墙”，杜绝“自我循环”。要眼光朝外、视野宽广，主动积极拥抱市场，最大程度提升企业的管理水平和服务能力，就是要具备更快的反应模式，更优的产品供给，更好的服务体验。

对于未来发展，要有前瞻性思考筹划。譬如高铁市场的改造升级，地铁系统的更新换代，如果采用既有方式，工期是漫长的，安全是高危的，成本是海量的，但客户的需求却是实打实的，企业如何破局，如何作为？要以科技创新和管理创效来驱动，开发和实施新的既有改造解决方案。蓝海战略，就是走出低成本与差异化的同质低端竞争，以增值服务和优质产品供给为核心，创造并开拓新的市场空间，提供完全不同的增值或超值服务，从而获得收益。苹果跳出了手机的自我限制，是高质量的音乐播放器，甚至是炫酷的时尚标志，所以才能有全新的市场以及丰沛的利润。以上的支撑离不开创新，既要求思想上的求新求变，主动适应市场的需求与变化，更迫切需要装备、技术、管理、服务上的创新体系再造和全新解决方案。所以，要集中资源办大事，积极培育市场、悉心呵护项目，以投资驱动，建立示范或标杆项目，“该出手时就出手”，从而引领和主导市场。

对于业务拓展，要做到“有限多元”、步步为营。新基建、第二曲线、投资、海外等领域无限宽广，对我们而言，要静下心来，细细思考，有所为而有所不为。有所为的前提一定是有所不为的冷静。新领域是个循序渐进的过程，是要交学费的，“学费”没交够是难以出师的。因此，集团旗下的子分公司，须在“专、精、特、新”四字真言中找定位，围绕主责主业谋篇布局，不可贪多求全、不可无限扩张，在锚定的市场或领域要沉下心思、扎下根来，久久为功。要注意四个关键词：定位、专业化、区域化、竞争力。子分公司的定位务必清晰有力、目标要准确有力、方向要聚焦有力；专业化意味着专业能力，即集中优势具有特色，而不是散兵游勇，毫无章法；区域化是守土有责、发挥优势，切不可霰弹枪、撞大运，广种薄收；竞争力是以上三者的集中体现，是长期性的。

企业的动能应该是散布式的，是“兄弟上山，各自努力”。各子分公司要么是某个行业或领域的主力军，要么是主业的不可或缺的支撑体系之一，独立性要彰显，战斗力要呼唤，总之要眼光朝外，不能在内部挖潜，要在外部的大风大浪中搏击，风高浪急是挑战，却也是捉鳖捕鱼的机遇。

对于干部职工，要从思想理念和能力建设上换挡提速。国有企业从来不是铁饭碗，要有主人翁意识，有强烈的危机感和紧迫感，当企业难以发展，我们的幸福又从何谈起呢？

当前，全球范围内的产业转移与产业链重构在同时发生，产业的变革与动荡将更为激烈。第四次工业革命，是所有产业、行业的重塑与变革，是人工智能时代的人在低端工作场景的撤退和更高层次价值的塑造，时代的变革并不以人的意志为转移。作为企业的一员，不可能置身事外，而要搏击风浪，能力提升是必由之路。

企业发展，是领导者的时代课题，更是所有员工共同的光荣使命。处在风口浪尖，唯有主动进击，革故鼎新。作为企业一员，要扪心自问“我为企业尽责了吗？”。首先是视野，要站在企业发展的战略上重新思考自身岗位的价值与贡献，放在浪潮之巅，站在风口才是可行的。其次是能力，能力是实现自我价值和承担使命责任的根基所在。要从思想、能力、作为、作风等方面入手发力，进一步涤荡思想、自省自强，锚定精神，奋发有为。

长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。我们要成为改革发展的弄潮儿，勇当企业发展的推动者，做优秀企业文化的践行者，学会借势而为、乘风破浪、逆风飞扬，将个人价值融入企业发展、时代进步的潮流，到中流击水、立浪潮之巅。

（中铁武汉电气化局 总经理  张立志）